我接触的精益改善按大小区分，主要有三个等级：

第一个等级是提案改善，包含了对现场浪费、5S管理、标准化等开展的即时性改善活动，其主要的参与人员是组长和员工层；

第二个等级是课题改善，主要是针对生产线效率提升、品质或技术难点的攻关等，主要的参与人员是管理和组长层；

第三个等级是项目改善，难度大，需要参与的部门和人员多，比如新客户别的导入、现场布局规划等，主要的参与人员是决策层和管理层。

这三个等级的改善最难落地的是课题级，因为它既缺少提案级的群众基础，又缺少项目级的行政力量支持，最主要的是部分人员还会有抵触心理。那么在各级改善中，该如何调动人员的积极性呢？

哲学共有。我们常说思维方式决定行动，现场人员配不配合关键在于他是否认同精益改善，能否理解改善的最终目的是什么，所以在开展课题之前，要不定时到现场进行思想灌输，同时要组织课题启动会，明确改善的目标和大致思路，并确定改善的口号，每次开会诵读几遍。

步调一致。要换位思考的表达目标，此举的主要目的是调动相关人员的主观能动性和收集全员智慧，特别是在做生产线效率提升的课题时，员工才真正是问题宝藏的挖掘者，他们更是现场声音的发出者和接收者。所以一定要收集他们知道的浪费点，调动他们的改善积极性。

权责分明。主要是针对改善现场的管理者，开展课题改善一定需要有能力的主导者，也需要有权利的管理者支持。因此，开展课题时要组建临时小组，每一位成员都要有一定的分工，这样开展过程中才会互相配合的攻坚克难。

成果共享。不可否认的是，大多数人做一件事情都会想自己做了之后能否成长和收获。所以在课题开展前就要说明这个问题，规划共同的理想蓝图。比如我们用心改善可以得到员工的感谢，提升生产效率可以降低加班强度。再如课题中的提案分享给作业员，最后如果有奖金可以买些礼品送给支持我们的人。

持续改善。课题达成目标后并不意味着结束，需要不定期的到现场询问操作人员和管理是否有不合理的地方，并持续的跟进改善，这个工作至少要持续一个月以上。

人本精益文化始终坚持以人为本，我们在做改善的时候要在人本的基础之上，打造安全、便捷、省力的生产现场，实现人尽其才、物尽其用，创造最大的价值。星星之火亦可燎原，期待优秀的精益种子们共同扎根现场，持续改善，扬人本之帆，航精益之海。